据物流公司综合办公室主任田晓军介绍
2014年，河北钢铁集团唐钢公司给物流环节下达的指标中出现了一个新的关键词———对外经营创效，目标是1800万元，物流公司自己设定为2000万元。这意味着唐钢物流体系的市场化运作步伐将进一步加快。
自2011年5月6日成立以来，唐钢物流公司累计实现物流费用挖潜增效13.86亿元，成为唐钢构建直面市场的生产经营模式的强力支撑和发展非钢乃至战略转型的有力实践。唐钢物流变革带来的更为宝贵的财富，是市场化经营理念和管理方式的落地生根。正如河北钢铁集团董事长、党委书记于勇强调的：“当前，已经不能单纯依靠某一产品和降低费用使企业摆脱困境，而是要依托改革创新，彻底扭转高盈利时期形成的惯性思维，全面建立起适应市场的管理模式、运行方式和服务意识，激发企业活力。”
整合资源搭建专业化集中管控平台
2月14日7：00，唐钢物流公司原燃料管理中心主任高振江像往常一样，在到达办公室的第一时间就打开电脑，登录国际船讯网站查看运输外矿的船舶位置、船期和铁路、公路的相关信息，以及港口、高炉配料结构等情况。“公司高效率、低库存的生产组织模式需要强大的物流体系保障。我们通过加强物料进口环节管控和精准掌握路途信息，使部分原燃物料合理、均衡地控制在路上，实现了‘库存储运前移’。”高振江说。
2013年11月份，物流公司全部接管了唐钢的国贸物流业务，形成了国贸和供应物流业务的报关、报检、提单和船期掌握、船货组织管理办法，从船后、港前到进厂、接卸，形成了“始终一贯”的进口物料组织流程性管控新模式，全面构建了规范化集疏港物流新秩序。这标志着唐钢物流专业化集中管控平台历时3年基本搭建完成。
2010年9月份，唐钢启动了“创新管理模式、加快最具竞争力钢铁企业建设”活动。在此背景下，由唐钢物流公司的前身运输部主导，整合铁运和产品储运、吊装业务，打响了物流专业化集中管理的“第一枪”。
唐钢随后推行的大部制管理，成为物流整合的“推动器”。至此，唐钢物流实现了涉及8个单位的12个部门共约900人、100多台套设备的划转，打破了地域、管理界面的限制，基本完成了物流业务整合和流程再造，成功搭建了集各种运输方式、装卸、储运、服务于一身的专业化、信息化集中管控平台，实现了采购物料从资源地到厂内物流、产品从下线到用户手中的全流程管控。
“唐钢物流业务的整合不仅是量变，更是质变。”物流公司联合运输经营管理科科长刘晓彬说，“表面上是由分散到集中的转变，本质上是对物流资源重新排列、优化、组织的过程。”每年，物流公司都会随着业务整合进行管理架构调整。
同时，唐钢物流信息化实现了由粗放向精细、由分散管理向集中管控的转变。目前，他们已建立起包含信息处理、事务处理、物流预测、计划和控制、辅助决策、决策优化等多功能模块的物流信息系统，搭建了一个涵盖全面、业务公开、运作公平、成本清晰、数据共享、信息透明、管理规范的物流信息管控平台，实现了全流程智能化、可视化物流管理。
如今，唐钢彻底告别了运输、采购、销售等物流环节各自为政的“五流”时代，实现了物流集中化、系统化专业管理，扭转了多头管理、职能交叉、数据不实、信息不畅的局面，具备了很强的资源掌控能力和市场反应能力。“五流”与“物流”的一字之差，本质是企业经营管理理念的革命。通过提升物流管理效能，唐钢临港、临资源、临市场的区位优势得到充分发挥，为降低物流成本、拓展物流产业链筑牢了根基。
延伸管理打造高效物流产业链
专业化集中管控平台的建立，为唐钢物流打开了一扇大门。“我们的视野开始从‘围墙内’转到‘围墙外’，外面的世界真的很精彩!”刘晓彬感触颇深。
传统的企业物流只局限于厂内运输环节，而全新的管理模式使唐钢物流的触角延伸到采购资源地和钢材用户，从而在更长的流通链条中挖掘更大的经济效益。曹妃甸港、京唐港、天津港均距离唐钢厂区约100公里，运距相差不大。如何在三个港口之间下好一盘“活棋”?唐钢从全面提升对市场变化的反应能力做起，实时跟踪三大港口的铁路和公路运费变化情况，及时优化进口矿、出口钢材运输通道，降低物流费用。例如，去年12月初，曹妃甸港的汽车运费由30元/吨上涨到60元/吨。唐钢第一时间将进口矿调整到天津港采用火车方式运输，每吨的物流费用节省了20元。2013年，唐钢仅进口矿国内运费一项就比2012年降低了3683万元。
打造高效率、低成本的全过程物流产业链，最大限度地体现“经营”的理念，依托采购、销售两端市场，实现管理向上下游行业的延伸，不仅提升了管理的效率，更挖出了很多隐性效益。
例如，在采购端，唐钢将管理延伸到港口，派驻专人对货物质量和接卸等情况进行监督，对接卸过程中飘落的散料进行回收。一次，某港口接卸了唐钢的17万吨矿粉，工作人员一时疏忽，将唐钢回收的大约1吨散落料粉铲走。物流公司的人员不但及时追回，还向港口方面“问责”。“唐钢的物料要格外精心”。现在，在所有外矿接卸港口，大家都记住了唐钢的这条不成文的“规定”。2013年，唐钢进口矿的损耗仅为0.3%。
针对煤炭、焦炭等资源在运输环节产生的亏吨损失，唐钢物流系统将管理的触角延伸到物料采购资源地和产品需求地，对采购、运输开展全方位、全过程跟踪把关，减少过程损耗。2013年，唐钢仅炼焦煤、喷吹煤亏吨损失就比2012年降低7643万元。
在销售端，唐钢物流全面与市场对接，在采购物流环节用好、用足“甲方”权利，在销售物流环节承担好“乙方”义务。2月8日天降大雪，物流公司北库区丙班天车组副组长齐彬还是照例提前半小时进入现场，对所有天车夹钳的钢卷防刮伤滚轮进行检查。唐钢就是这样全面强化产品吊装、储运、装卸和发运环节的管理，将质量理念和管理理念落实到物流产业链的每个细节。
“购买唐钢产品的用户，还可以自主选择个性化的物流运输方案。”物流公司钢材储运中心主任王立新介绍说。他们会为用户计算运输组织方式的“精细账”，使服务成为物流的增值环节，实现与用户的互利双赢。
外拓市场提升物流产业的价值链
2014年，唐钢物流将大踏步走进市场。物流公司总经理唐光明目标明确：“按照公司‘对内生产服务型与对外服务经营型’多元化发展格局的总体设想，立足唐钢和河北钢铁集团，面向唐山地区钢铁企业，参与社会竞争，大力发展产品深加工、港口经营、海运、贸易等业务，实现独立运作、独立经营、自负盈亏。”
“我们利用唐钢作为铁路部门大客户的有利资源，代理社会客户办理铁路请批车和铁路代运服务。”王立新介绍说。此外，该公司将积极开展面向社会的代储代运物流业务，依托仓储、装卸、铁路运输资源，优化企业库存管理，利用闲置库区和场地为客户、社会用户提供原料铁运下站、装卸、产品仓储服务。
唐钢运输部在铁路特种车辆、设备的维保检修方面，拥有多项国家专利，颇具人才、技术优势。其中，物流公司经理助理、设备科长陈树利作为单位设备领域的“当家人”，将对外经营的“算盘珠”打得越来越响，目的就是将这些优势在更大的市场领域中发挥出来，创造更大的效益。陈树利和他的同事们在圆满完成自身设备检修任务的基础上，积极走出去开拓市场。他们坚持“精检细修、精益求精”的理念，赢得了多家企业的认可。
就是凭着“初生牛犊不怕虎”的闯劲儿，2013年，唐钢物流公司全面拓展了市场领域，实现对外社会资源运输创效339万元、对外检修创效799万元。
2014年，唐钢物流将围绕提升价值链做文章，依托区位优势和管理优势，延伸产业链至港口、园区，开辟物流战略发展的新格局。目前，该公司在原燃料加工、配送、物流综合服务等领域，如矿块筛分、超细粉等临港项目，都取得了实质性进展，将陆续投产运行，进而推动物流体系创新发展。
变革体制市场机制激活内生动力
“齐主任得了一等奖，奖金有1万块呢!”2013年，这个消息一度成为唐钢物流公司的热点新闻。该公司车辆车间主任齐志忠因在对外开拓市场方面的突出表现，荣获“对外创效竞赛一等奖”。
全面激发内生动力，就是要让市场机制发挥决定性作用。从2012年下半年开始，物流系统的考核彻底颠覆了单一注重费用考核的模式，完全按照市场化运作的原则，引入“经营管理”的理念，以利润为导向，全面推行全费用核算，将费用支出和经营收入一并纳入考核体系，突出了侧重增收创效与奖金挂钩的整体考核管理。
随着经营理念的深入人心，控制费用、增收创效成为了岗位员工的自觉行动。在机修车间，每名职工都能清楚地说出日常所用备品备件的市场价格，主动开展利库和修旧利废。今年1月份，物流公司实现了铁路设备备件的“零采购”。
同时，物流公司通过引入机车遥控、厂外道口远程监控、区域防盗视频监控等科技手段，以调度岗位合并、架构优化为重点，优化配置人力资源，先后有500多人转移充实到替代外用工，以及港口、子分公司、产品发运等岗位，降低了人工成本。
据物流公司综合办公室主任田晓军介绍，从2014年元旦开始，唐钢将分散在各单位、各部门的公务车辆、司机进行统管后，出台了具体的管理办法，对公务用车实行集中管控。按照“集中管理、合理请用、按需派车、有偿使用”的原则，该公司全面推行“预约派车制”，基本杜绝了“公车私用”的现象，能拼车的一律拼车出行。保守测算，全年因此可降低费用1/3以上。
目前，流通环节已成为钢铁企业竞争的新领域。对于如何牢牢抓住发展现代物流产业这把“金钥匙”，开启更大的效益之门，唐钢董事长王兰玉表示：“唐钢将利用2年~3年的时间，完成企业物流向物流企业的全新转变，真正实现‘打造国内钢铁物流标志性企业’这一目标。”
